Viele Pflegeheime arbeiten daran, die Lebensbedingungen ihrer Bewohner zu verbessern. Manchmal sparen sie dadurch sogar Geld.
Das Ende der Fahnenstange
Das System reformieren
Rezensiert von Craig H. Kliger,?MD Aus den Archiven des Arztes
15. Januar 2001 -- Im Fairport Baptist Home in der Nähe von Rochester, N.Y., verbringen die Bewohner ihre Tage in einem Gemeinschaftswohn- und -speisesaal - und nicht auf den Fluren.
In einer Gruppe von 11 Pflegeheimen in Wisconsin kommt es seltener zu Unfällen mit Blasen- und Darmverschluss. Vor einigen Jahren kosteten solche Unfälle diese Einrichtungen insgesamt 3,7 Millionen Dollar an Personalzeit pro Jahr. Im Jahr 1999 konnten sie diese Kosten um 1,3 Millionen Dollar, also um mehr als ein Drittel, senken.
Und in Marlton, N.J., gibt die Wiley Mission 6,9 Millionen Dollar für die Renovierung ihres Pflegeheims und die Verdoppelung der Größe der Bewohnerzimmer aus. Die Heimleitung hat jedoch zunächst die Pflegehelfer um ihre Meinung gebeten, um sicherzustellen, dass die Renovierung eine wohnlichere Atmosphäre schafft und ihnen die Arbeit erleichtert.
Im ganzen Land finden einige Pflegeheime Wege, ihre Dienstleistungen trotz Kürzungen der staatlichen Mittel, Personalmangel und einem Trend zu älteren und gebrechlicheren Patienten zu verbessern. Sie arbeiten hart daran, ihre Bewohner zufriedener zu machen und den Krankenhauscharakter ihrer Einrichtungen zu verringern, sagt Rose Marie Fagan, Projektleiterin von Lifespan, einer gemeindenahen Einrichtung in Rochester. "Ein Krankenhaus basiert nicht auf einer Beziehung", sagt sie. "Wir brauchen ein Modell für Langzeitpflege."
Einige, wie Fairport, haben das medizinische Umfeld reduziert, indem sie lange Korridore und strenge Zeitpläne abgeschafft und kleine "Nachbarschaften" innerhalb der Einrichtung geschaffen haben. Jedes Viertel hat ein eigenes Wohnzimmer, ein Esszimmer und einen Küchenbereich. Die Schlafzimmer bilden den Kreis um diese Räume, ähnlich wie in vielen Studentenwohnheimen. Die Bewohner essen, wann sie wollen; niemand steht auf, bevor er fertig ist. Hunde, Katzen, Vögel und Kinder - eine Kindertagesstätte ist angeschlossen - sind willkommen.
In Wisconsin haben sich 11 Pflegeheime zu einem Bündnis namens Wellspring Inc. zusammengeschlossen. Die Heime konzentrieren sich in erster Linie auf die Qualität der Pflege und haben das Ausbildungsniveau drastisch erhöht.
"Die Industrie neigt dazu zu sagen, dass wir nicht genug bezahlt werden", sagt Sarah Greene Burger, Interimsgeschäftsführerin der National Citizens' Coalition for Nursing Home Reform. "Sie machen keinen Gebrauch von den Mitteln, die sie haben; sie haben nicht darauf geachtet, dass das Personal gut eingesetzt wird. Sie arbeiten nach einem medizinischen Modell, [anstatt] über den Tellerrand zu schauen, um die Bedürfnisse der Bewohner zu befriedigen und nicht ihre eigenen Bedürfnisse."
Ein solches Umdenken findet nach Aussage der Befragten vor allem in gemeinnützigen Pflegeheimen statt, aber nicht ausschließlich. Ein typisches Beispiel: Der gewinnorientierte Konzern Apple Health Care in Avon, Connecticut, hat sich ein sozialeres Modell zu eigen gemacht und seine 21 Heime in Massachusetts, Rhode Island und Connecticut in Einrichtungen umgewandelt, die stärker auf die Wünsche der Bewohner eingehen, so Tracy Wodatch, Leiterin der unternehmenseigenen Pflegedienste.
"Wir ermächtigen [Pflegeassistenten], mehr Entscheidungen zu treffen", sagt Robert Greenwood, stellvertretender Direktor für öffentliche Angelegenheiten bei der American Association of Homes and Services for the Aging. "Das macht sie zufriedener; sie kennen die Bewohner am besten. ... Das ist nicht die traditionelle Art, wie medizinische Einrichtungen arbeiten."
Mit jemandem zu streiten, um ihn oder sie um 8 Uhr morgens aus dem Bett zu bekommen, wenn diese Person eindeutig länger schlafen möchte, macht keinen Sinn, sagt Burger. "Wenn es fünf Minuten dauert, eine Person in ihrer eigenen Zeit zu versorgen, während es nach einem Zeitplan, der nur für die Einrichtung gilt, eine halbe Stunde dauern würde, ist der personalisierte Ansatz logischer", sagt sie.
Einige Heime konzentrieren sich auf andere Bereiche. Im Johns Hopkins Geriatric Center in Baltimore bietet die Gruppe von Michele Bellantoni mehr Rehabilitationsdienste an. "Wir überweisen [weniger Patienten] in die Akutversorgung", sagt Dr. Bellantoni, der Leiter des Zentrums. Da wir unsere Leistungen hier ausbauen, können wir uns um diese komplexen Patienten kümmern."
Die Allianz in Wisconsin entstand Anfang der 1990er Jahre, als die Verwalter von Pflegeheimen darüber diskutierten, wie sie ihre Patienten versorgen und gleichzeitig ihre Einrichtungen über Wasser halten konnten. Um zu überleben, beschlossen sie, eine Partnerschaft einzugehen.
"Wir sind als Gruppe viel stärker und leistungsfähiger, als wir es alleine jemals gewesen wären", sagt Mary Ann Kehoe, Geschäftsführerin von Wellspring Inc. und Geschäftsführerin des Good Shepherd Home in Seymour, Wisconsin. Sie sagt, die Allianz habe Geld für die Arbeiterunfallversicherung gespart und die Personalfluktuation gesenkt, da die Mitarbeiter mehr Mitspracherecht bei der Patientenversorgung haben.
Auf der Grundlage der Qualitätsindikatoren der Bundesregierung für Pflegeheime - Inkontinenz, Hautpflege, Ernährung, Wiederherstellungspflege und mehr - hat Wellspring "Pflegemodule" entwickelt. Jede Einrichtung verfügt über Teams, die für jedes Modul geschult sind und sich diesem widmen.
Die Fluktuation bei den Pflegehelfern in Good Shepherd ist im letzten Jahr von 105 % auf nur noch 23 % gesunken. "Es steht außer Frage, dass [Wellspring] den Hauptunterschied ausmacht", sagt Kehoe.
Kehoe sagt, dass der Plan auch die Anzahl und Schwere der Stürze verringert hat und dass die Wellspring-Bewohner weniger fixiert sind, weniger Psychopharmaka einnehmen und über eine bessere Schmerzbehandlung berichten.
Es war nicht leicht, Wellspring in Gang zu bringen, sagt Kehoe. Management und Mitarbeiter mussten überzeugt werden - und Geld. Zwischen 50.000 und 75.000 Dollar mussten aufgebracht werden. Darin nicht enthalten waren 110.000 Dollar für 11 Maschinen, die die Urinmenge in der Blase messen.
Dieses Gerät, das mit einem EKG vergleichbar ist, spart Zeit, weil ein Helfer die Person nicht zwingen muss, auf die Toilette zu gehen, sagt Kehoe. "Es dauert acht Minuten, eine Person auf die Toilette zu bringen", sagt sie. "Die Mitarbeiter brauchen 20 bis 30 Minuten, um die Person zu wechseln. Im vergangenen Jahr wurden durch Wellspring 11 insgesamt 256.623 solcher Vorfälle verhindert, sagt Kehoe.
Kehoe sagt, dass die Ergebnisse untersucht werden und dass zahlreiche Pflegeheime in anderen Bundesstaaten das Wellspring-Modell in Betracht ziehen.
Während Wellspring gegründet wurde, stand Pfarrer Garth Brokaw, der Präsident von Fairport, vor ähnlichen Problemen. Seine Einrichtung musste erneuert werden, aber die Verwaltung fragte sich, ob es klug war, Millionen für eine neue, aber ähnliche Einrichtung auszugeben. Während man über drastischere Veränderungen nachdachte, versuchte man es mit kleineren Maßnahmen, um die Einrichtung wohnlicher zu gestalten: Abschaffung der Schwesternstationen, Einrichtung von Salons und Schaffung intimerer Essbereiche, um nur einige zu nennen. Interessanterweise stellte das Personal fest, dass der Lärmpegel und die Verhaltensauffälligkeiten zurückgingen.
Diese Verbesserungen und Brokaws Kenntnisse über Wisconsin und ähnliche Projekte überzeugten ihn davon, dass größere Veränderungen notwendig waren, und so wurden Renovierungsarbeiten im Wert von 17 Millionen Dollar durchgeführt. Die 196-Betten-Einrichtung wurde in 20 Haushalte mit neun bis 12 Bewohnern aufgeteilt. Jeder Gruppe wurde festes Personal zugewiesen. Die Mitarbeiter durften sogar ihre Haustiere mitbringen, die ebenso wie die Kinder aus der Kinderbetreuungseinrichtung zu einem Teil der Haushalte geworden sind, sagt Brokaw.
Es dauerte nicht lange, bis die Mitarbeiter feststellten, dass die Familien der Patienten, darunter auch Teenager und junge Erwachsene, für längere Zeit zu Besuch kamen.
"Die Menschen nehmen wieder am Leben teil", sagt Brokaw. "Sie finden einen Sinn im Leben und Hoffnung. Diese kleineren Gruppen werden zu kleinen Haushalten, und sie kümmern sich umeinander."
Es müssen noch Verbesserungen vorgenommen werden. Die Personalfluktuation ist zwar geringer, aber immer noch ein Problem. "Wir haben Glück, dass wir jemanden mit einem Haken anlocken können", sagt er. "Es ist harte Arbeit."
Eine der Menschen, die in Fairport lebten und starben, war Fagans Mutter. Sie erinnert sich, wie die beiden zusammen am Küchentisch saßen und Kaffee tranken. Als ihre Mutter starb, kamen Mitarbeiter und Bewohner an ihr Bett, hüllten ihren Körper in ein besticktes Tuch und begleiteten ihn in einer Prozession zu einem wartenden Auto. In den meisten Pflegeheimen, sagt Fagan, wird der Tod wie ein Nicht-Ereignis behandelt - keine Ankündigung, kein Respekt, keine Anerkennung.
"Man lebt nicht auf dem Flur, verbringt nicht die ganze Zeit in seinem Zimmer und isst nicht mit 60 anderen Menschen", sagt sie. "Wir leben unser Leben nicht den ganzen Tag in ... Therapie, und trotzdem erwarten wir, dass die Menschen das tun, dass sie so in einem Pflegeheim leben."
Christine Bahls ist eine Mitarbeiterin des Arztes. Sie ist eine preisgekrönte investigative Reporterin und Redakteurin, die zuvor für Zeitungen wie den Philadelphia Inquirer und die Philadelphia Daily News gearbeitet hat.
